問題已經(jīng)很清楚了。消費(fèi)者保健公司的執(zhí)行團(tuán)隊堅信，新競爭者的崛起意味著公司必須更積極革新。在過去的20年中，這家公司著重在企業(yè)各層級實行六西格瑪流程，而且他們已經(jīng)準(zhǔn)備好執(zhí)行最好、最高明的點(diǎn)子。
我們建議，解決這個問題需要一套仔細(xì)的策劃介入，“以系統(tǒng)對付系統(tǒng)”，確保創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新流程緊密地連接起來，并且讓潛在的文化驅(qū)動并支持創(chuàng)新的行為與觀念。
但他們卻選擇了“緊身衣”。
公司的創(chuàng)意顧問說，為了標(biāo)志企業(yè)內(nèi)新時代的來臨，所有高管應(yīng)當(dāng)裝扮成“創(chuàng)新超級英雄”。僅此而已。他們沒有隔出資源來追求創(chuàng)新；沒有工具或培訓(xùn)；沒有激勵機(jī)制；更沒有說明公司應(yīng)該在哪些方面集中精力。
對于執(zhí)行團(tuán)隊來說，這項政策（當(dāng)然沒有任何實際影響力）唯一好消息是當(dāng)年智能手機(jī)還沒有發(fā)達(dá)到能夠錄下視頻，發(fā)到網(wǎng)上。我們對緊身衣完全沒有異議，也認(rèn)為娛樂和放松在創(chuàng)新文化中扮演著重要的角色。但是想要執(zhí)行創(chuàng)新，答案肯定比緊身衣要復(fù)雜的多。
因為創(chuàng)新是一個系統(tǒng)層面的問題，只從一個點(diǎn)去尋找解決問題的方法是完全無效的。這就相當(dāng)于在一所因?qū)W生沒有學(xué)習(xí)興趣、教師負(fù)擔(dān)過重、基礎(chǔ)設(shè)施衰落而失敗的學(xué)校試圖用新刷的藍(lán)色墻壁來挽回局面。或許這會使人平靜，但不太可能帶來真正的影響。
我們親眼目睹過太多如同在腐朽學(xué)校刷藍(lán)色墻壁油漆的案例。如果真心希望通過創(chuàng)新推動增長，領(lǐng)導(dǎo)們需要為創(chuàng)新集中資源、有策略地指導(dǎo)創(chuàng)新、不懈地追求創(chuàng)新、有條不紊地監(jiān)管創(chuàng)新，同時細(xì)心地培養(yǎng)創(chuàng)新。
顯然，這些都不是易事。許多公司在執(zhí)行創(chuàng)新時會像SteveKerr的管理經(jīng)典文章（ThefollyofrewardingA,whilehopingforB）描述的那樣期待A實踐B。以下是我們看到的企業(yè)創(chuàng)新過程中6個最常見的錯誤：
1.要求員工想出點(diǎn)子，卻不提供實現(xiàn)這些想法的機(jī)制。
領(lǐng)導(dǎo)們常常被3M或谷歌的工程師在編外項目15%－20%的時間萌發(fā)新創(chuàng)意一類的故事而糊弄。除非你的組織有能夠把創(chuàng)意整理、轉(zhuǎn)成為完整創(chuàng)新產(chǎn)品的機(jī)制，不然，你創(chuàng)造的只是沒有下文的長清單和組織里累積的大量負(fù)面情緒。這并不是說要你創(chuàng)建一個新部門，但至少要制定一套標(biāo)準(zhǔn)來評估創(chuàng)意，并且為好創(chuàng)意的執(zhí)行提供建議。
2.堅持要求解決方法，卻又不提出值得解決的問題。
我們把創(chuàng)新定義為不同且創(chuàng)造價值的事物。你只有在解決重要問題時才在創(chuàng)造價值。領(lǐng)導(dǎo)們往往以為去除束縛，任由百花齊放方能激勵創(chuàng)新。然而太過散碎的努力，只會造就過多營養(yǎng)不良的花朵。約束和創(chuàng)意是令人意外的好朋友。你需要解決的問題可能是如何進(jìn)入新市場，或如何提高員工敬業(yè)度等日常問題。不管是什么樣的問題，越明確才越容易激發(fā)創(chuàng)新。
3.鼓勵冒險，卻又懲罰商業(yè)失敗。
“如果我找出1萬種不成功的方法，我也沒有失敗，”愛迪生曾經(jīng)說道。“我沒有灰心，因為每一個錯誤的嘗試都是向前的一步。”的確，學(xué)術(shù)文獻(xiàn)顯示，幾乎每一次商業(yè)成功背后都曾出現(xiàn)過失敗。但在大多數(shù)企業(yè)里，“失敗”的項目往往會帶來恥辱，甚至事業(yè)上的危害。難怪人們都求安穩(wěn)！這當(dāng)然不是說公司應(yīng)該鼓勵失敗。當(dāng)員工做了愚蠢的事，粗心大意，或者搞砸工作給公司帶來嚴(yán)重后果，他們應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)。（你能想象一個炫耀自己殺過多少個病人的心臟外科醫(yī)生嗎？）關(guān)鍵是要意識到，在創(chuàng)新的初步階段，看似失敗的事物往往其實相反。
4.期望員工完成實驗，卻不提供設(shè)備齊全的實驗室。
逐漸明了的是，創(chuàng)新的成功總是歸功于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶嶒?。受《精益?chuàng)業(yè)》等書影響的領(lǐng)導(dǎo)往往會鼓勵團(tuán)隊發(fā)行最簡可行產(chǎn)品原型或找到其他快速制造樣板的方法。回想一下萊特兄弟是怎么成功地制造出一個讓人類飛行器的。大多數(shù)預(yù)備飛行員花了幾年建造樣機(jī)，然后冒著生命危險測試，而萊特兄弟在放風(fēng)箏和搭建風(fēng)洞。但如果你的創(chuàng)新者們連制作風(fēng)箏的材料，或沒有空間放風(fēng)箏都沒有；或需要12層批準(zhǔn)才能得到的話，不要期望他們會做太多試驗。
5.要求突破性影響力，卻不提供頂尖資源。
太多公司建立了所謂的“波將金”項目組合。就像俄羅斯王子格利高利·波將金用虛有其表的村莊給凱撒琳大帝留下了深刻印象那樣，公司可以在紙面上策劃出美妙的點(diǎn)子，但卻不考慮實行它所需要的資源。創(chuàng)新是艱難的。即便是在一個孤注一擲的團(tuán)隊不懈的努力下，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都會失敗。如果不把正確的資源用在最棒的創(chuàng)意上，就相當(dāng)于在把它置于失敗之地。
6.追求顛覆性的創(chuàng)意，卻不為他們投資。
克萊頓·克里斯坦森著名的《創(chuàng)新者的窘境》的精華在于：企業(yè)過于重視維持眼下業(yè)務(wù)的投資，忽略了投資能夠創(chuàng)造未來的業(yè)務(wù)。從某些角度來看，這是非常理性的舉動。畢竟，給已有業(yè)務(wù)投資1元就會產(chǎn)生能夠計算的短期回報，而未知業(yè)務(wù)投資1元承諾的回報只能是在未來某一個飄渺不定的日子出現(xiàn)。當(dāng)然，長遠(yuǎn)來看，顛覆性的投資可能是更好的方案。但如果公司沒有為了支持顛覆而專門分隔出資源，短期投資一定會勝出。
追求更多的創(chuàng)意、鼓勵試驗、創(chuàng)造突破，顯然很有價值。但是，領(lǐng)導(dǎo)者更需要花些時間想想你的組織里創(chuàng)新的邏輯連接點(diǎn)。從系統(tǒng)層面思考，會幫助你把將產(chǎn)生影響的機(jī)會最大化，將你被迫穿上緊身衣的幾率最小化。
