3月初，身為全球代工航母的富士康科技集團突然對外宣布，在中國大陸的零售業(yè)務重心將轉向在線銷售。話音還未落地，業(yè)界緊跟著又爆出富士康旗下電子商務網站飛虎樂購正面臨清算的消息。
極其矛盾而帶有諷刺意味的兩條信息，將 這個早已湮沒的名字又翻箱倒柜地帶回到人們的記憶中。但很快大家又會在腦子里充滿了質疑，不論飛虎樂購面臨清算的消息是否屬實，在已經打成一鍋粥的電商領域，這個非著名電子商務網站早已默默無聞得幾乎沒有江湖番號，為什么會淪落到這番境地?既然運營了幾年的飛虎樂購依然猶如打醬油一般毫無存在感，富士康再度豪言進軍電子商務又有何勝算?就有關問題，《經理人》聯(lián)系富士康與飛虎樂購，對方卻拒絕接受采訪。
零售帝國夢想的“空軍”
眾所周知，代工企業(yè)一般處于“微笑曲線”的底部，賺取相對微薄的利潤，大頭都被下游品牌廠家拿走。強大如富士康者，自然對此心有不甘，日夜思考如何從傳統(tǒng)代工模式中突圍，向“微笑曲線”的兩端延伸。富士康內部員工對《經理人》表示，總裁郭臺銘一直殷殷期盼由“制造的富士康”轉為“科技的富士康”和“商貿的富士康”。過去多年間，富士康在向“微笑曲線”左端轉移初見成效，郭臺銘也希望能夠向右端延伸至終端零售，完成從加工至零售巨頭的夢想。
在這一夢想的驅使下，由2001年入主賽博數(shù)碼廣場起，富士康拉開了耕耘零售領域、打通渠道最后一公里的大幕，2007年推出3C店中店敢創(chuàng)數(shù)碼，2009年啟動小型電器連鎖超市萬馬奔騰，2011年聯(lián)手麥德龍在中國發(fā)展消費電子零售專賣店萬得城。要打造出強大的全渠道體系，自然離不開“空軍”—電子商務，飛虎樂購就是在這樣的背景下誕生。
2011年12月，劉強東發(fā)布了一條頗為引人矚目的微博：有錢不是萬能的!3年前，某業(yè)界大佬想白菜價控股我們，并溫柔地威脅說“如果你不和我合作，我拿5億美金難道打不死你?”我說“我創(chuàng)業(yè)之日幾乎沒錢都沒有害怕，何懼今日?”并且年輕氣盛地反擊“和我合作是你一生進入零售業(yè)最后一次機會。”
記者向富士康內部員工和部分業(yè)界人士證實，劉強東所指的業(yè)界大佬正是郭臺銘，他口中的白菜價則是5000萬美元。在控股京東商城失敗之后，富士康開始自營電子商務平臺。2009年6月，投資9000萬元的3C電子商務網站飛虎樂購成立，此后的一年里都處于只向富士康員工開放的內部測試階段。
一位前飛虎樂購員工告訴記者，據他所知，內部開放的這一年里，飛虎樂購營業(yè)收入大概為6000多萬元，并有所盈利。這樣的經營狀況的前提是，飛虎樂購立足于一個富士康內部員工福利性購物平臺，從一開始就有了80萬的土著注冊用戶，員工憑工牌工號能享受有所折扣的“內部價”。
為了擴大銷售規(guī)模，飛虎樂購還在富士康內部推行內部加盟區(qū)域代表制度，分散在各地的富士康員工，經申請確定成為飛虎樂購的區(qū)域代表之后，可推薦自己的親朋好友注冊會員并購買產品，或者是幫朋友代購產品，從而獲得推薦、代購的訂單傭金。
在獨立電商分析師李成東看來，“飛虎樂購的起步思路與萬馬奔騰電器超市雷同，都是依賴內部員工來打開第一步的市場，這固然能借力于龐大的員工隊伍，但是內部福利性平臺與直接面對消費者的市場化平臺，體驗要求與操作思路相去甚遠，飛虎樂購從一開始就沒有奠定市場化的電子商務基因。”富士康的這種內部試運營策略，想走的是一條取巧的發(fā)展路徑，在內部先把系統(tǒng)技術、用戶體驗、售后服務等各個運營環(huán)節(jié)摸熟之后，積累了一定的經驗與資源，再面向外部市場。然而這一策略從根本上傳遞出的，卻是一種做不好就撤的嘗試性的戰(zhàn)略思維，表明富士康對于上馬電子商務缺乏著眼長遠而堅定清晰的戰(zhàn)略考慮，這也為飛虎樂購此后的萎靡埋下了隱患。
缺失電商基因的擱淺者
僅靠內部員工的購買量顯然無法支撐起飛虎樂購的電商夢想，2010年8月，飛虎樂購宣布對外開放。業(yè)界風云人物、微軟中國首任總裁、思科前中國總裁杜家濱空降出任飛虎樂購的董事長。
2010年堪稱是電商的大躍進之年，無論是京東還是當當都實現(xiàn)了巨大的發(fā)展。京東2009年的銷售額是40億元，到2010年就急速增長到100億元。然而這股大江奔流的浪潮，卻似乎完全沒有席卷到飛虎樂購，它猶如一個擱淺者，旁觀著同行們爭流遠去的背影。
首當其沖的問題來自采購劣勢。郭臺銘在清華演講時曾說過：消費者想買一臺電視，我就在工廠里非常方便地做出來，不僅質量有保證，還省去了大量物流、渠道的成本，這是我們最大的優(yōu)勢。
任誰都看得出來，富士康認為憑借與戴爾、諾基亞甚至是蘋果的先天人脈關系，飛虎樂購可以低價采購到相關電子產品。果真如此嗎?李成東表示，富士康這種思路是混淆了制造商與銷售商的不同身份。“企業(yè)都是在商言商的，雖然富士康作為制造企業(yè)在這些品牌商面前有所話語權，但是飛虎樂購作為一家銷售公司，面對品牌商的身份已然變化了。當品牌商將它作為一個普通經銷商來看待，給不給予優(yōu)惠自然是看它的平臺有多大，銷售能力有多強。”
很明顯，相比其他電商平臺，飛虎樂購毫無銷售優(yōu)勢，因此戴爾們沒有給予飛虎樂購任何采購上的價格優(yōu)惠，它只能從這些品牌的二三級渠道拿貨。采購價格更高的飛虎樂購，在京東、易迅等對手面前，軟肋暴露無遺。
當富士康員工眼看著剛從車間送出去的產品，一登上飛虎樂購就轉眼間身價暴漲，再加上正式對外上線之后，內部優(yōu)惠價隨之取消，于是連他們自己對這個平臺都失去了忠誠度。
戰(zhàn)略不清晰是飛虎樂購的另一大忌。正如前文所說，富士康從一開始就對電子商務缺乏堅定清晰的長遠戰(zhàn)略，這直接導致開放之后的運作中戰(zhàn)略搖擺不定。據富士康內部員工透露，郭臺銘對飛虎樂購的戰(zhàn)略設想是一家3C產品垂直電商網站，然而杜家濱上任之后，眼見飛虎樂購遲遲沒有起色，為了追求更好的經營業(yè)績，他決定將飛虎樂購轉型為綜合性網購平臺，把產品線增加到家電、日用品等領域。
在原有3C都還沒有做好的情形下，又急著上馬日用品，對于飛虎樂購完全是在給負擔加壓。在連產品都不熟悉的日用品領域，飛虎樂購采購上越發(fā)沒有優(yōu)勢，用戶數(shù)量也無法支撐日用品的銷量，使得供應鏈、現(xiàn)金流壓力更大。最后的結果是，不管是3C還是其他商品，飛虎樂購都沒能產生足夠的銷售規(guī)模，連年虧損，杜家濱也在2011年底黯然去職。
在杜家濱離去之后，飛虎樂購曾傳出聲音要進行戰(zhàn)略轉型，回歸3C領域，然而記者登錄飛虎樂購官網，卻發(fā)現(xiàn)大家電、生活電器與日用品的綜合專區(qū)這兩大類商品依然掛在網上，今天的飛虎樂購早已迷失了戰(zhàn)略方向。
最為核心的癥結還是電商基因的缺失。這一基因缺失幾乎體現(xiàn)在飛虎樂購運營管理的各個層面與各個角落。
從人才的角度來看，飛虎樂購缺乏擁有電商基因的專業(yè)人才。杜家濱固然在 IT業(yè)是響當當?shù)娜宋?，但他在微軟與思科，都沒真正運營過電商業(yè)務。雖然他曾經以顧問式的身份與新蛋中國關系密切，但畢竟并未實際操盤。“更何況，新蛋中國也談不上運營得很好。”李成東告訴《經理人》，“自杜家濱空降，當時飛虎樂購是由一幫拿著高薪的臺灣人操盤，但是這幫人對電子商務都不精通。大家都知道，臺灣的電子商務發(fā)展得比較差，幾乎沒有很有影響力的電子商務企業(yè)，自然也缺少專業(yè)電子商務人才。”
杜家濱離職之后，他從其他電子商務公司引進的一些人員也相繼離開，這讓飛虎樂購的電商氛圍更趨稀薄。先后接替杜家濱位置的蔣浩良、戴正吳均是在富士康供職多年的老人，這種局面被員工戲稱為一幫只做過制造的“老頭”討論電商。
從管理模式上看，飛虎樂購與正常電子商務公司相差十萬八千里。前飛虎樂購員工告訴記者，飛虎樂購幾乎是套用富士康的工廠式管理方式，部分部門的員工上班甚至不用QQ，也不能上網，甚至連手機也必須使用公司制定的號碼，這樣的情形發(fā)生在一家電商企業(yè)，簡直令人難以想象。
從品牌推廣與營銷意識來看，飛虎樂購完全不像是一家互聯(lián)網公司。飛虎樂購承襲了富士康謹小慎微、悶聲賺大錢的企業(yè)文化氛圍。身為IT業(yè)風云人物的杜家濱，在飛虎樂購變成了電子商務領域最低調的董事長，很少在公共場所露面，也極少使用博客、微博等互聯(lián)網社交工具，與劉強東、李國慶等深諳運用微博搖旗吶喊的同行相比，完全不像是互聯(lián)網公司領導者。記者翻查他的新浪微博，發(fā)現(xiàn)從2011年1月開博起，他總共只發(fā)了三條極其簡短的微博。
而杜家濱之后的歷任領導者，外界更是完全捕捉不到蹤影。飛虎樂購的員工也幾乎不與同行交流，甚少參加行業(yè)性活動，以致業(yè)界提及這家企業(yè)基本沒有印象，作為一家直接面對消費者的銷售企業(yè)，這如何不是一種悲哀?
自營品牌勝算幾何?
自杜家濱離去之后，飛虎樂購事實上基本陷入停擺的境地，此后不過是茍延殘喘而已，這從其官網許多產品長期處于無貨狀態(tài)，提貨點大幅萎縮可見一斑。而在李成東看來，飛虎樂購因為先天的基因不足，從來就沒在電商江湖上找到過存在感。“沒有推廣，沒有交流，沒有好的用戶體驗，雖然對外開放了，但它銷售額的絕大部分應該來自內部員工，基本上還是等同于一個內部員工使用的網站。”
如果查詢alexa流量排名，淘寶在中文網站排名第3位，京東排名第19位，易迅排名第72名，國美在線排名第86位，而飛虎樂購僅僅排在第5027位，確實與一個內部網站毫無二致。
不僅是飛虎樂購受挫，富士康的整個零售帝國夢想都頻受打擊。3月11日，麥德龍關閉了其在上海所有的7家萬得城門店，全面撤出中國市場;賽博數(shù)碼廣場從2003年高峰期的53家店，萎縮到現(xiàn)在的34家;萬馬奔騰超市虧損嚴重，面臨重組。
在這個時刻，富士康再度豪言進軍電子商務，是何意圖呢?李成東表示，“我認為，富士康不是再造一個飛虎樂購這樣的電子商務網站，而是要將重心轉向品牌，它會打造自己的品牌，將產品通過電子商務渠道來銷售，這樣的渠道既包括飛虎樂購，更包括天貓、京東等其他開放電商平臺。”
事實驗證著李東成的判斷，早在1月，富士康就正式推出自有品牌“睿俠”液晶電視，并在天貓開設了品牌旗艦店。富士康還表示，萬馬奔騰電器超市將全部轉型為萬馬體驗店，以“線下體驗+線上交易”的模式重新面對市場。
對于富士康自營品牌的前景，李成東抱有謹慎的樂觀。“在過去的經驗教訓基礎上，富士康憑借深厚的資源與實力，經營自有品牌應該會比過去運營零售渠道做得好。它有一個可借鑒的榜樣是華為，華為過去也不擅營銷和品牌，但是現(xiàn)在在網絡上銷售手機已經進入了前幾名。”
