大型企業(yè)人力資源部門的運(yùn)行基本上遵循現(xiàn)代人力資源管理的應(yīng)有程序和規(guī)范，行使著人力資源管理的基本職能，但是，一種不能掩蓋的人力資源管理職能頹勢(shì)已經(jīng)存在：那就是人力資源管理的專業(yè)職能在一些中小企業(yè)正面臨著尷尬的境地。一方面，人力資源的戰(zhàn)略角色的實(shí)現(xiàn)遙遙無(wú)期，另一方面要么人力資源部門沉湎于大量的事務(wù)性工作，要么這些工作被各種形式的人力資源外包替代，人力資源部門的職能領(lǐng)地被外包的咨詢公司蠶食，人力資源部門本該履行的職責(zé)被嚴(yán)重異化。這種狀況某種程度上嚴(yán)重制約了中小企業(yè)人力資源管理的發(fā)展，遏制了整個(gè)中小企業(yè)的快速成長(zhǎng)。
中小企業(yè)人力資源部門職能的幾種形式
以點(diǎn)帶面，通過(guò)對(duì)中南地區(qū)幾家中小企業(yè)人力資源部的接觸，中小企業(yè)人力資源部大致有以下幾種狀況：
1.公司行政部下設(shè)人力資源處。這種企業(yè)典型地將人力資源部的職能定位在行政性事務(wù)上，所謂人力資源部門無(wú)非是發(fā)發(fā)工資，管管進(jìn)人，打打考勤，人力資源部門只不過(guò)是行政的附庸，沒(méi)有獨(dú)立性可言，所需要的人員也是事務(wù)性的而非專業(yè)性的。
2.人力資源部單設(shè)但職能分化或混同。這種企業(yè)也追隨現(xiàn)代人力資源管理理念，將人力資源與財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷看成平行的部門而單獨(dú)設(shè)立，但人力資源部門的獨(dú)有職能一部分被其他部分分化，另一方面卻承擔(dān)了其他部門的許多職能。比如，一家制造型企業(yè)，其人力資源規(guī)劃、薪酬的設(shè)計(jì)與調(diào)整由企業(yè)管理部負(fù)責(zé)，但卻承擔(dān)了本該屬于生產(chǎn)分廠或公司辦的環(huán)境衛(wèi)生與安全生產(chǎn)等職能。
3.人力資源部單設(shè)但職能單一。這種公司往往將原來(lái)的人事機(jī)構(gòu)換上一塊新牌子，但換湯不換藥，甚至人還是原來(lái)的人，事還是原來(lái)的事，人力資源工作被動(dòng)地跟著企業(yè)其他職能轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)部要發(fā)工資了，人事部提供名單；工廠來(lái)了新的人手，人力資源部造個(gè)名單交社會(huì)保險(xiǎn)發(fā)勞保鞋等。
4.人力資源部單設(shè)且職能專業(yè)全面。這是一種最理想的形式。人力資源部的職能專業(yè)化，人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬、勞動(dòng)關(guān)系、企業(yè)文化，人力資源的選、育、用、留皆有相應(yīng)的安排與落實(shí)，沒(méi)有其他的非人力資源職能侵占或擠占人力資源部的精力和領(lǐng)地。能外包的外包，不能外包的人力資源部門有專職人員管理，外包與專職融合。但遺憾的是，中小企業(yè)人力資源部能做到這樣的實(shí)屬鳳毛麟角。
中小企業(yè)人力資源部職能異化的危害
1.損害人力資源形象。人力資源部附屬、下設(shè)在行政部。本應(yīng)由自己承擔(dān)的職能由其他部門承擔(dān)，做好了，員工會(huì)說(shuō)：看，人力資源部做不出，別人卻做出了，人力資源部的人都做什么去了？做得不好，人家又有微辭了：人力資源部無(wú)能，這點(diǎn)事也做不好。人力資源部遭到的責(zé)難越多，在組織中的形象越糟糕。人力資源職能混亂，承擔(dān)的非人力資源管理的事務(wù)越多，會(huì)扭曲人力資源部的職業(yè)形象，變成了檢查衛(wèi)生的或搞安全檢查的。
2.削弱人力資源競(jìng)爭(zhēng)力。由于人力資源的職能化與部門不能相吻合，中小企業(yè)的人力資源部處于缺位、錯(cuò)位、降位的境地，企業(yè)所急需的人力資源管理處于混沌狀態(tài)。人力資源部人手不夠，人手不合格，人力資源規(guī)劃斷裂，所需人才當(dāng)然不能及時(shí)保質(zhì)保量地到位，所擁有的人才因?yàn)榈貌坏接行У募?lì)，也難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
3.惡化組織氛圍。組織氛圍是一種彌漫在組織中的感覺(jué)，是團(tuán)隊(duì)成員在被領(lǐng)導(dǎo)管理的團(tuán)隊(duì)中，對(duì)于他們所處的環(huán)境的整體感覺(jué)。感覺(jué)是很多東西的總和，價(jià)值觀、希望、政策過(guò)程流程結(jié)構(gòu)等都會(huì)構(gòu)成成員的感受。
直線部門的主管對(duì)人力資源部腹誹有加：我們成天很忙，人力資源部還在這指手畫腳，一會(huì)是招聘新員工，一會(huì)是填寫考核表格，衛(wèi)生檢查下水道，份內(nèi)的事沒(méi)做好，份外的事接二連三，心中這樣想，自然免不了當(dāng)著人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)陽(yáng)奉陰違，冷嘲熱諷。而人力資源部也有天大的委屈：我使出了渾身的解數(shù)，卻不能獲得滿意感，我在為你們服務(wù)，你們卻不領(lǐng)情。部門與部門之間，主管與主管之間，彼此缺乏信任合作與理解，這種氛圍嚴(yán)重傷害了組織中的合作能力，傷害了成員之間的工作情感，組織氛圍惡化。
4.阻礙人力資源管理戰(zhàn)略功能的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)國(guó)外學(xué)者P-賴特（P-Wright）和G-麥克馬漢（G-McMahan）的研究，人力資源管理者和部門所從事的各類活動(dòng)的投入時(shí)間和具有的附加值并不是正相關(guān)的。對(duì)于附加值很大的戰(zhàn)略性和變革性活動(dòng)，中小企業(yè)無(wú)暇顧及。中小企業(yè)人力資源部大多在忙于事務(wù)性的工作，把眼前的工作做好，不出紕漏，不求有功，但求無(wú)過(guò)，是人力資源經(jīng)理的最高理想。在人才的招聘上，他們是救火隊(duì)員，而不是未雨綢繆的軍師；人力資源如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，要不就是一個(gè)遙遠(yuǎn)的夢(mèng)，沒(méi)有能力也沒(méi)有精力去考慮；要不就是根本沒(méi)有這方面的認(rèn)識(shí)和理念，說(shuō)起來(lái)只有茫然和苦笑。中小企業(yè)HR部門自身定位一開(kāi)始就在事務(wù)性上，被排除在企業(yè)戰(zhàn)略決策的活動(dòng)之外，再想重新定位，難上加難。而一個(gè)企業(yè)的HR部門如果不能為戰(zhàn)略服務(wù)，就無(wú)法提升在組織中的地位，不能在企業(yè)戰(zhàn)略活動(dòng)中爭(zhēng)得一席之地。
拯救中小企業(yè)人力資源部門職能弱化的途徑
1.部門化與專業(yè)化相統(tǒng)一。鑒于中小企業(yè)的實(shí)際情況，一方面要節(jié)省成本，一方面將人力資源活動(dòng)用部門的形式獨(dú)立出來(lái)?？梢詮囊韵聝煞矫嬷郑阂皇怯袟l件的盡量將人力資源部的實(shí)際工作與部門名稱相一致，也就是說(shuō)，人力資源部門就干人力資源的工作，不要雜七雜八的什么都做，以便把精力集中，做好本職工作；二是不能純粹化，在人力資源部里專設(shè)一個(gè)機(jī)構(gòu)或?qū)Ｈ?，?lái)從事非人力資源工作，但要注意這些工作的比例和層次。如果安全衛(wèi)生很重要，就在人力資源部里設(shè)一個(gè)安全專員，相當(dāng)于一個(gè)托管機(jī)構(gòu)，托管在人力資源部；第三，也是最重要的，將本部門的組織機(jī)構(gòu)崗位職責(zé)工作類別的構(gòu)成及比例向全企業(yè)其他部門明示，既便于服務(wù)組織中其他部門和員工，也便于被其他部門監(jiān)督和協(xié)助，更有利于正確定位本部門在其他部門的形象，有利于人力資源部更好地推進(jìn)本部門的工作，真正達(dá)到部門化與專業(yè)化的統(tǒng)一。第四，人力資源經(jīng)理的管理角色要清晰。明茨伯格將管理者的角色分為人際角色、信息角色、決策角色，在職能混同的部門里，人力資源經(jīng)理要淡化監(jiān)督者的角色活動(dòng)，尤其是非核心業(yè)務(wù)的監(jiān)督者角色，更多扮演好代表人、領(lǐng)導(dǎo)者角色。角色意識(shí)的明晰，有助于固化部門職責(zé)，不但不是推卸職責(zé)，反而有利于企業(yè)的人力資源工作的推行。
2.高層洗腦與自我提升相統(tǒng)一。制約中小企業(yè)人力資源部職能履行的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題在于高層尤其是老總的觀念。老總們因?yàn)槊τ谄髽I(yè)其他生計(jì)問(wèn)題，雖然也明白人力資源重要，也不愿別人說(shuō)自己在現(xiàn)代人力資源觀念上的落伍，但要將人力資源工作的重視真正提上議事日程卻還有一段距離。有個(gè)民營(yíng)企業(yè)老總曾毫不諱言：企業(yè)哪有什么假期，企業(yè)沒(méi)有了利潤(rùn)，一切都免談！當(dāng)成本壓縮時(shí)，首先想到的是壓縮人工成本，削減培訓(xùn)費(fèi)用。有的企業(yè)老總為了建立與政府的關(guān)系，人力資源部又成了下崗職工再就業(yè)收容所，往往當(dāng)企業(yè)需要部門作出犧牲時(shí)，人力資源部首當(dāng)其沖。在老總們看來(lái)，利潤(rùn)的源泉是定單和生產(chǎn)，卻忽視了這后面的人。
這種現(xiàn)象在中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)說(shuō)相當(dāng)普遍。怎么辦？靠老總們哪天自己醒悟過(guò)來(lái)，企業(yè)早就喪失商機(jī)的。有一家湖北軟件開(kāi)發(fā)的小公司人力資源經(jīng)理就很聰明，知道自己不能給老總說(shuō)教，于是，拿著一些重要會(huì)議的通知邀請(qǐng)，建議老總參加。老總親自感受其他企業(yè)的氛圍之后，改變了從前的觀念。不但人力資源部的種種預(yù)算不會(huì)拒簽，遇到企業(yè)的重大決策問(wèn)題，人力資源主管幾乎每會(huì)必到。這一招，謂之“洗腦”！
通過(guò)給老總洗腦，人力資源的戰(zhàn)略性作用在高層中不斷滲透，再通過(guò)人力資源經(jīng)理的個(gè)人努力，做出一點(diǎn)實(shí)實(shí)在在的部門業(yè)績(jī)，老總見(jiàn)花才會(huì)澆水，在老總的支持下改變部門工作，改變部門的工作層次，把工作中心慢慢轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略性和變革性的活動(dòng)中去，把自己從事務(wù)性工作中解放出來(lái)。
正如管理大師彼得-德魯克所言：管理是一項(xiàng)實(shí)踐活動(dòng)，既不是一種理論，也不是一門藝術(shù)。中小企業(yè)的人力資源部門職能如何做才能有效，從而為企業(yè)服務(wù)，的確沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的模式，但有一點(diǎn)是可以肯定的，那就是中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于自身的特點(diǎn)，而不必拘于大企業(yè)的套路，也不必囿于書本上的理論，探究一條適合自己的人力資源之路。
