不論是數(shù)百萬美元的IT供應鏈咨詢還是幾十萬的采購管理咨詢都難以解決采購具體操作問題：誰保證輸入的數(shù)據(jù)是真實的？誰能整合供應商利益？誰能平衡跨部門溝通的矛盾？這里的“誰”只能來自客戶，而不是顧問，否則咨詢項目結(jié)束后怎么辦？這些既然不是流程架構(gòu)，甚至IT硬件能夠解決的問題。而這些問題不解決又導致架構(gòu)流程成為形式，咨詢效果也就成為了傳說。另一方面，埋頭幫助客戶尋找供應鏈，招標談判等服務類型的采購咨詢又難以對企業(yè)的長期績效產(chǎn)生效果。企業(yè)采購到底需要什么樣的咨詢才能既保證有看得到的效果，又對長期績效產(chǎn)生有利的結(jié)果。
采購咨詢?yōu)槭裁措y以產(chǎn)生效果？
采購咨詢可分為三類，一類是大型綜合類管理咨詢公司中的采購咨詢中心或者供應鏈咨詢中心；第二類是專注于采購咨詢的小型管理咨詢公司；第三類既為客戶設(shè)計架構(gòu)流程，也幫助客戶直接降低成本。
第一類公司包括：IBM、埃森哲、羅蘭貝格、以及國內(nèi)的政略鈞策等咨詢公司。其咨詢方法有很強的從一般管理咨詢套用到采購的痕跡，看看專有名詞就知道：戰(zhàn)略采購、采購戰(zhàn)略、采購組織架構(gòu)及流程，即使比較特有的供應商管理，物料分類管理里面也是充滿了流程、戰(zhàn)略、瓶頸等一般管理咨詢詞匯，最具體的也不超過供應商評估標準之類的制度性文檔。為什么這些難以產(chǎn)生效果呢？據(jù)統(tǒng)計：采購管理成功因素中接近50%是個人的能力及意愿。這是因為采購過程中商務活動中個人的重要性決定的。傳統(tǒng)管理咨詢由于不涉及到操作，可以避開信息殘缺帶來的麻煩，很瀟灑地強調(diào)系統(tǒng)性和邏輯性，而系統(tǒng)性和邏輯性唯一存在的可能是信息對稱。早在2001年經(jīng)濟學諾貝爾獎就指出了經(jīng)典經(jīng)濟學中信息對稱的假設(shè)在現(xiàn)實中是不存在的。尤其是在采購和供應之間更是存在巨大的信息不對稱，而且?guī)缀鯚o解。曾了解到一個800萬美元的IT供應鏈咨詢項目，駐點顧問就上百人。另一方面，地球人都知道，作為一個個體人，往往在系統(tǒng)性和邏輯性很強的優(yōu)等生，在商務場合卻很弱智，因為那里需要在不對稱信息情況下，突破規(guī)矩的另類思維才能給公司帶來更多利益。當咨詢公司項目勝利結(jié)束離開客戶的以后，客戶面對的是如山的文案和昂貴的IT硬件，流程做到了四級，員工還是那些員工，供應商還是那些供應商。以前信息不對稱，現(xiàn)在還是信息不對稱，如果以前經(jīng)理們得到的是垃圾信息，現(xiàn)在電腦里也是垃圾信息。垃圾輸入只能導致垃圾輸出，只是速度比以前快很多。四級流程和IT并不能改變信息不對稱，供應商仍然掌握比采購管理者更多的信息。員工的個人能力和意愿也不會因流程而變。這就是難以產(chǎn)生效果的原因。
第二類專注采購咨詢的小型管理咨詢公司走向另一個極端，他們包括國外很多類似的采購咨詢公司。他們赤膊上陣，親自幫助客戶尋找供應商、談判、招標，承諾給客戶降低成本。最近幾年電子招標類公司越來越多，包括電子反向拍賣。如：Ariba、Emtoris等。這些公司與其說是在做咨詢項目，不如說是在做服務工作。在這里，我們必須對他們表示尊敬，在管理咨詢走向模板化的今天，他們勇敢地面對困難重重的操作，并承諾帶來有形的效果是很難得的。但是，另一方面，他們又架空了客戶現(xiàn)有的采購團隊，甚至咨詢顧問操作的成績越好，越是證明客戶現(xiàn)有員工的工作沒有做到位。而咨詢項目結(jié)束后，業(yè)績反彈的可能性非常大，因為在信息不對稱情況下，供應商有太多的理由讓價格重新漲上來。電子反向拍賣并不能針對大多數(shù)的原料采購，而只能對那些參數(shù)非常簡單透明的才能使用，其次，使用過程中與供應商爭利的沖突，從根本上破壞了與供應商的合作關(guān)系。
第三類公司同時包含了以上兩類公司的大部分內(nèi)容，既做傳統(tǒng)咨詢的戰(zhàn)略采購組織架構(gòu)流程，也協(xié)助降低成本。如：科爾尼，拜恩咨詢。他們在整合了前兩類咨詢公司的內(nèi)容之后，缺點依舊：即咨詢結(jié)果并沒有改變供應商掌握優(yōu)勢信息的狀態(tài)，同時對咨詢后續(xù)效果很難提供有效幫助。
采購到底需要什么樣的咨詢？
采購咨詢需求從形式上分為兩類：一類是降成本導向型，另一類是解決問題導向型。同時，采購咨詢的過程又可以分為兩類：一類是咨詢顧問為專家型，一類是咨詢顧問為助手型。不論哪種類型或角色，客戶總希望效果是明顯的，沖突是最小的，績效是長久的。
1、明顯的效果：
組織調(diào)整上，要求顧問對人有非凡的洞察力，因人設(shè)崗將不再成為貶義詞，而是一種必備的技能。如何把最能干的人放在最需要的崗位上，成為一種藝術(shù)。
取決于是否有一種工具，能讓一般的人做出不一般的事，這種工具就是能夠?qū)?yōu)勢信息權(quán)從供應商或采購員那里轉(zhuǎn)移到采購管理者手中。求勢網(wǎng)在這方面是一個創(chuàng)新，這讓采購決策權(quán)下放成為可能，傳統(tǒng)咨詢公司設(shè)計的決策流程將成為廢紙。決策權(quán)下放更有利于效率，而采購決策的效率就等同于效益。
2、最小的沖突：
采購部是公司里最敏感的部門，其在供應鏈中的重要性也不言而諭。這就要求顧問有著老練的變革管理藝術(shù)。助手型顧問是減小沖突的方法之一，當咨詢公司把所有成就都歸功于采購人員的時候，沖突將大為減少。
3、長久的績效：
助手型顧問是實現(xiàn)長久績效的途徑，一是將有效的信息權(quán)轉(zhuǎn)移工具教授給客戶員工，二是將采購某個環(huán)節(jié)外包服務，如：協(xié)助客戶利用有效的工具進行價格及質(zhì)量稽核，但最終決定權(quán)在客戶那里，即所有的成效都離不開客戶自身的努力。長期外包采購管理稽核將成為采購咨詢之外的一項重要服務內(nèi)容。即長久績效離不開咨詢公司“咨詢+服務”這樣一種形式。
