“代工帝國(guó)”富士康一直是中國(guó)制造的典型代表，一家有著數(shù)十萬(wàn)產(chǎn)業(yè)工人的企業(yè)，管理難度呈幾何級(jí)的增長(zhǎng)。也因?yàn)楦皇靠凳翘O(píng)果最大的代工廠，其眼球度之高讓富士康的很多問(wèn)題成為公眾關(guān)注的話(huà)題。
最近郭臺(tái)銘的煩心事很多：iPhone5的產(chǎn)品良率低，遭遇蘋(píng)果退貨，渠道受挫，更頭疼的是富士康鄭州又發(fā)生了員工墜樓事件。一系列的煩心事暴露了富士康管理的哪些問(wèn)題？新生代農(nóng)民工在溝通管理上有何更好的方法？請(qǐng)看本期報(bào)道。
富士康管理再遇“反生產(chǎn)行為”
蘆山地震后，富士康總裁郭臺(tái)銘盡管捐出5000萬(wàn)元，與蘋(píng)果公司一樣，僅次于三星，但他自己的煩心事其實(shí)頗多。
一方面，因蘋(píng)果公司出貨難達(dá)預(yù)期，富士康一季度營(yíng)收同比下滑19.21%；同時(shí)，因iPhone5等產(chǎn)品良率較低，公司遭遇蘋(píng)果退貨500萬(wàn)～800萬(wàn)部，返工成本高達(dá)10億～16億元。另一方面，富士康渠道謀局屢屢受挫，入股夏普亦被擱置。
但讓63歲的“代工之王”最感無(wú)助的，恐怕還是“五一”前鄭州園區(qū)兩名員工“墜樓”身亡。外界很難不去類(lèi)比2010年發(fā)生于富士康的員工系列墜樓事件。
“具體到極端事件上，沒(méi)有深入調(diào)查前，我們不能簡(jiǎn)單演繹或推測(cè)原因，但不僅是富士康這類(lèi)臺(tái)資公司，中國(guó)制造企業(yè)其實(shí)都需要反思自己的管理狀 態(tài)。”南開(kāi)大學(xué)商學(xué)院人力資源教授呂峰說(shuō)，新形勢(shì)下，制造企業(yè)如何疏導(dǎo)員工“反生產(chǎn)行為”、工會(huì)如何發(fā)揮更積極作用減少員工“行為溢出”等課題，這些工作 啟動(dòng)的緊急性其實(shí)迫在眉睫。
三大管理悖論
“鐵木真模式”與員工的矛盾、管理灰度的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)線自動(dòng)化問(wèn)題是富士康一直存在的“管理悖論”。
所謂“反生產(chǎn)行為”，亦稱(chēng)反生產(chǎn)工作行為（Counterproductive Work Behavior，下稱(chēng)CWB）或反生產(chǎn)力行為，是指?jìng)€(gè)體表現(xiàn)出的對(duì)組織或組織利益相關(guān)者合法利益具有或存在潛在危害的有意行為。
按照西方管理學(xué)的研究，CWB一般發(fā)生于員工對(duì)組織滿(mǎn)意度不高的情況下，從而出現(xiàn)曠工、遲到、怠工、不按規(guī)定流程操作、侵吞財(cái)產(chǎn)、蓄意破壞、人身攻擊、辱罵、身體傷害、性騷擾、散布流言、暗中陷害、拉幫結(jié)派、爭(zhēng)權(quán)奪利等不利于組織管理和利益的日常行為。
說(shuō)到富士康，除了具體個(gè)案的員工個(gè)人因素外，不少媒體將富士康鄭州員區(qū)兩名工人的“墜樓”歸結(jié)為對(duì)“靜音模式”的不滿(mǎn)。
所謂“靜音模式”，即富士康員工在進(jìn)入車(chē)間后不能說(shuō)任何與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容，即使談?wù)摴ぷ饕膊荒茏尩谌寺?tīng)到；而三人以上的談話(huà)必須在線長(zhǎng)辦公區(qū)談?wù)?，否則就可能受到處罰甚至被開(kāi)除。
這是4月初清明節(jié)后富士康鄭州園區(qū)開(kāi)始推行工作整頓實(shí)施的新規(guī)定。雖然目前并沒(méi)有直接證據(jù)表明兩名員工身故與此有關(guān)，但富士康的“管理悖論”確實(shí)一直存在。
悖論之一是“鐵木真模式”與員工的矛盾。作為代工企業(yè)，富士康稅后凈利潤(rùn)率一般只有2%～3%，為了快速滿(mǎn)足客戶(hù)訂單，富士康常將閑置事業(yè)群的 產(chǎn)線員工臨時(shí)抽調(diào)到業(yè)務(wù)繁忙的事業(yè)群。上世紀(jì)八九十年代，富士康甚至研究出可以將廠房和生產(chǎn)線設(shè)備快速搬運(yùn)到異地、重新組裝盡快生產(chǎn)的模式，內(nèi)部稱(chēng)之為 “鐵木真模式”。
彼時(shí)，鐵木真模式并未遭遇太大的實(shí)施阻力，但2010年前后，當(dāng)新一代農(nóng)民工成為富士康生產(chǎn)線主力軍后，很多員工因?yàn)閷?duì)大城市生活的向往、在某 個(gè)城市安家落戶(hù)等具體情況的出現(xiàn)，在富士康內(nèi)部被稱(chēng)為“分流”的員工大規(guī)?？焖僬{(diào)動(dòng)和重組遭遇挑戰(zhàn)——很多員工寧可離職也不愿離開(kāi)當(dāng)下的工作城市。于 是，2010年下半年，郭臺(tái)銘不得不開(kāi)啟富士康最大規(guī)模的北上、西進(jìn)，借助成都、鄭州等地政府的力量，招聘當(dāng)?shù)毓と恕?/p>
但問(wèn)題在于，富士康過(guò)于龐大的“代工帝國(guó)”，其訂單與客戶(hù)運(yùn)營(yíng)狀況密切相關(guān)。2010年后，隨著蘋(píng)果、三星產(chǎn)品大行其道，諾基亞、摩托羅拉等公司江河日下，其在富士康的訂單也日趨縮減，閑置出來(lái)的成熟的產(chǎn)線工人仍然面臨離職或“分流”難題。
悖論之二是管理灰度的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。2010年之前，富士康內(nèi)部設(shè)有稽核等部門(mén)監(jiān)督員工工作，保證產(chǎn)品質(zhì)量；但在遭遇系列員工墜樓后，過(guò)于枯燥的生 產(chǎn)過(guò)程、嚴(yán)苛的管理制度備受指摘，富士康遂在管理中增加了人性化做法，如在產(chǎn)線員工工間休息時(shí)提供凳子；但隨著內(nèi)部管理灰度的提高，iPhone5對(duì)制作 工藝要求極高，新員工的不良率大幅提升，進(jìn)而導(dǎo)致前述500萬(wàn)～800萬(wàn)部手機(jī)的“返工”，靜音模式重回產(chǎn)線，員工的抱怨和社會(huì)輿論壓力再度襲來(lái)。
悖論之三是產(chǎn)線自動(dòng)化問(wèn)題。同樣是2010年下半年，郭臺(tái)銘喊出了3年內(nèi)富士康裝備100萬(wàn)臺(tái)自動(dòng)化機(jī)器人的“豪言”。兩年多來(lái)，盡管富士康產(chǎn) 線的機(jī)器人確實(shí)多了些，但這些名為FOXBOT的機(jī)器人更多只是簡(jiǎn)單的機(jī)械臂，只能重復(fù)簡(jiǎn)單動(dòng)作，而富士康從事電子代工的復(fù)雜組裝業(yè)務(wù)仍然需要大量工人。
群體冷漠
因?yàn)槿硕?，絕大多數(shù)都不是負(fù)責(zé)人，可能主動(dòng)站出來(lái)幫助別人的會(huì)因?yàn)?ldquo;責(zé)任擴(kuò)散”而相應(yīng)減少。久而久之，組織的群體冷漠感反而更為凸顯。
大規(guī)模、低利潤(rùn)的富士康管理模式下，管理悖論還有不少，但整體上，集中了十幾萬(wàn)乃至幾十萬(wàn)人的富士康工廠園區(qū)，確實(shí)讓絕大多數(shù)產(chǎn)線工人很容易就迷失在茫茫人海中。
“人數(shù)的增多意味著管理難度幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)。隨著員工數(shù)量的增多，種種組合，包括員工情緒、性格等，都可能成為各種管理意外事件的突發(fā)誘因。除 管理控制的難度極大之外，每個(gè)員工很容易產(chǎn)生明顯的無(wú)助感，覺(jué)得得不到組織的支持和幫助。”呂峰說(shuō)，因?yàn)槿硕啵^大多數(shù)人都不是負(fù)責(zé)人，可能主動(dòng)站出來(lái)幫 助別人的會(huì)因?yàn)?ldquo;責(zé)任擴(kuò)散”而相應(yīng)減少。久而久之，組織的群體冷漠感反而更為凸顯。
這樣的闡釋似曾相識(shí)。
早在2010年，富士康系列員工墜樓事件后，郭臺(tái)銘等富士康高管集體反思，采取了一項(xiàng)重要舉措是“減少富士康作為一個(gè)企業(yè)辦社會(huì)”的干預(yù)程度。
譬如，盡管富士康龍華園區(qū)提供了餐廳、游泳池、網(wǎng)吧等“小社會(huì)”功能，但40多萬(wàn)員工的密集聚居還是容易導(dǎo)致各種問(wèn)題發(fā)生，包括員工宿舍的熄燈 管理難度——員工之間因工作時(shí)段、崗位不同，同一時(shí)間的熄燈管理容易導(dǎo)致矛盾；而同一宿舍內(nèi)員工彼此間的并不熟悉，導(dǎo)致其疏離感強(qiáng)烈，宿舍長(zhǎng)很難有足夠精 力和意識(shí)去關(guān)注每位成員。
因此，在遷往鄭州和成都后，富士康轉(zhuǎn)而開(kāi)始由自建員工宿舍變?yōu)閷?duì)外承包，由專(zhuān)業(yè)的社會(huì)機(jī)構(gòu)來(lái)提供服務(wù)，力圖提高員工滿(mǎn)意度。
但問(wèn)題是，在更多以自我為中心的年輕90后二代農(nóng)民工群體中，勞動(dòng)的枯燥、相對(duì)低微的收入、年輕而缺乏社會(huì)群體生活經(jīng)驗(yàn)、手機(jī)或平板電腦等智能終端溝通導(dǎo)致的人際溝通降低，各種因素很可能進(jìn)一步促成了“群體冷漠感”的加強(qiáng)。
“在這種情況下，工會(huì)的作用其實(shí)尤為重要。當(dāng)然，我說(shuō)的不是工會(huì)有關(guān)勞資待遇談判等方面的作用，而是其在組織內(nèi)對(duì)員工個(gè)體‘行為溢出’方面的積極作用。”呂峰說(shuō)。
呂峰的意思是，一個(gè)組織內(nèi)部某成員個(gè)體遇到的小矛盾，如果沒(méi)有一個(gè)有效組織來(lái)推進(jìn)解決，該成員很可能到組織外尋求解決方式。譬如尋找同學(xué)、同鄉(xiāng)，進(jìn)而增大了促成拉幫結(jié)伙等其他不可控行為發(fā)生的可能。
愛(ài)獨(dú)立、愛(ài)社交，工作易找的新生代農(nóng)民工
激勵(lì)式管理比懲罰式管理更有效
張業(yè)軍
“求人若渴”是眼下珠三角很多生產(chǎn)制造型企業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照，找一份生產(chǎn)線的普工崗位并不難，而工人則以90后年輕人為主。
記者在多家企業(yè)尋訪中發(fā)現(xiàn)，相比3年前，90后員工在企業(yè)中的占比有了很大的增長(zhǎng)，并且每年以10%~15%的速度遞增。90后員工管理的課題，核心在于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代員工追求自由的愿望，與企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率之間出現(xiàn)了尖銳的矛盾。
獨(dú)立自由帶來(lái)的管理難題
TCL中山空調(diào)工廠招聘主管王志超從事人力資源管理已有7年，原本經(jīng)驗(yàn)豐富的他，現(xiàn)在感覺(jué)對(duì)員工的管理越來(lái)越難以應(yīng)付。上個(gè)月，他再次遇到新員工被老員工關(guān)在宿舍門(mén)外的事件，弄得那位新員工十分尷尬，也讓他頭疼。
TCL中山工廠在中山市南頭鎮(zhèn)，廠區(qū)5000人左右，主要生產(chǎn)空調(diào)。
“現(xiàn)在的90后太喜歡獨(dú)立了，他們更加喜歡住單間。早幾年，員工宿舍通常每個(gè)房間住6~8人，而現(xiàn)在如果有一個(gè)住2人的房間，他們住久了，再有新員工進(jìn)來(lái)，就會(huì)不歡迎新員工，處處排斥甚至刁難新員工。”王志超說(shuō)。
有這種心態(tài)的還包括新來(lái)的大學(xué)生，他們都希望自己?jiǎn)为?dú)一間，不愿意幾個(gè)人住一起。王志超說(shuō)：“這種喜歡單獨(dú)的私人自由空間的人特別多，是一種普遍的現(xiàn)象。但顯然企業(yè)比較難滿(mǎn)足，如果要解決，工廠只能通過(guò)逐步發(fā)展來(lái)解決。”
由于現(xiàn)在找一份工廠的工作太容易了，幾乎大部分90后都不會(huì)長(zhǎng)時(shí)間在一家企業(yè)工作，除非進(jìn)入管理崗位。這讓工廠的員工流動(dòng)特別大。
人力資源管理咨詢(xún)專(zhuān)家、CHINA HRKEY合伙人劉明偉告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，現(xiàn)在的90后明顯的特點(diǎn)便是不受管束。他們通常是獨(dú)生子女，父母讓他們出來(lái)工作，主要目的并非養(yǎng)家糊口， 而是見(jiàn)見(jiàn)世面，順便補(bǔ)貼家用。在沒(méi)有經(jīng)濟(jì)壓力的情況下，他們基本上習(xí)慣了由著性子來(lái)。
“90后愛(ài)自由，注重享受，掙了錢(qián)就辭職去玩，錢(qián)花完了再工作。”王志超這樣形容現(xiàn)在90后產(chǎn)業(yè)工人的特點(diǎn)。
據(jù)CHINA HRKEY統(tǒng)計(jì)分析，目前沿海地區(qū)的產(chǎn)業(yè)工人平均收入在3400元/月，其中有一半以上的員工會(huì)將其中的一半以上收入寄回家中，余下的約1500元留做自己消費(fèi)。
“很多90后都是直到手上的錢(qián)花光了，再進(jìn)工廠，這樣的工人構(gòu)成了很大的一個(gè)群體，在珠三角和長(zhǎng)三角流動(dòng)。”劉明偉告訴記者。
犧牲部分管理效率照顧員工情緒
相比較而言，富士康的“靜音管理”是國(guó)內(nèi)多數(shù)制造業(yè)公司無(wú)法仿效的，相反，許多公司還必須給員工提供更多的自由。
在招聘信息描述中，TCL中山工廠提供的“福利”包括：工廠設(shè)有休息區(qū)，可實(shí)行走動(dòng)輪崗，想要休息的員工可以到休息區(qū)休息；生產(chǎn)線的員工在工作期間可以使用手機(jī)。后一條規(guī)定，在國(guó)內(nèi)眾多工廠之中，屬于極少數(shù)。
“員工使用手機(jī)與親朋好友溝通是不可回避的情感需求，如果一定要采取硬性措施來(lái)禁止，會(huì)讓員工失去很大的心理安全感。”王志超說(shuō)，寧可讓工廠的生產(chǎn)節(jié)奏不那么快，也要考慮照顧員工情緒，不然留不住人。
但是，如何既給員工相對(duì)自由，又保證正常的生產(chǎn)不受到影響？這是個(gè)比較難解決的悖論。對(duì)此，該廠的做法是搞小團(tuán)隊(duì)，即由一名班長(zhǎng)來(lái)管束4~5人 的小團(tuán)隊(duì)，班長(zhǎng)對(duì)生產(chǎn)秩序負(fù)責(zé)，如果手下的員工打手機(jī)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，班長(zhǎng)可以適當(dāng)提醒，甚至處罰，如果班長(zhǎng)放縱過(guò)多，產(chǎn)生的影響將由班長(zhǎng)承擔(dān)；如果班長(zhǎng)習(xí)慣于 對(duì)員工管理偏嚴(yán)，那么他需采取別的方式來(lái)?yè)嵛繂T工情緒。
“管束的尺度由班長(zhǎng)自行把握，其方式可以多樣，就像家長(zhǎng)盯著自己的孩子一樣。這樣就不會(huì)出現(xiàn)偷閑現(xiàn)象。”王志超說(shuō)，廠里正常上班有1到2次工休，一般休息10分鐘。通常集中的電話(huà)溝通會(huì)在工休時(shí)間。
“每次走宿舍看到的都是員工在玩手機(jī)，晚上下班之后除了聊天之外，更多的員工都在用手機(jī)QQ聊天或者打小游戲。”王志超說(shuō)。
大谷打工網(wǎng)在2012年5月17日進(jìn)行了一項(xiàng)參與人數(shù)多達(dá)22380人的調(diào)查，結(jié)果顯示，手機(jī)上網(wǎng)是七成藍(lán)領(lǐng)獲取信息的有效途徑。在全部的受訪者中，74%的人選擇手機(jī)上網(wǎng)，使用電腦上網(wǎng)的只有6%，有14%的受訪者通過(guò)收看電視了解信息。
大谷打工網(wǎng)市場(chǎng)總監(jiān)魏子敏告訴記者，產(chǎn)業(yè)工人的工作性質(zhì)造成他們沒(méi)有機(jī)會(huì)接觸其他媒介。在制造性企業(yè)工作的普工和技工，工作強(qiáng)度大，一般一天連 加班需工作12個(gè)小時(shí)以上，每月休息日僅有2~3天甚至更少。同時(shí)，制造性企業(yè)廠區(qū)較大，離生活配套區(qū)較遠(yuǎn)，工人無(wú)論是去網(wǎng)吧還是收看電視都極不方便。因 此，手機(jī)上網(wǎng)獲取資訊幾乎是多數(shù)人的渠道。
創(chuàng)造更多晉升空間
除了福利需求越來(lái)越“現(xiàn)代化”，90后的自由散漫和心無(wú)定力，也是影響工廠管理的重要課題。
王志超介紹：“工廠員工自由散漫的情況較以前多，這個(gè)問(wèn)題比較棘手。如果能溝通就溝通、面談，如果溝通教育解決不了，只能靠績(jī)效手段，但這種手段通常會(huì)惡化勞資關(guān)系。如果影響生產(chǎn)的話(huà)， 就只能解聘了。”
但是，真正麻煩的是，90后員工基本上不在乎這份工作，因?yàn)檫@樣的工作太找好了，幾乎是隨時(shí)出門(mén)就可再次入職。除非進(jìn)入管理崗位，才會(huì)在乎其現(xiàn)有的崗位。而在生產(chǎn)線上的員工，他們?cè)陔x職的時(shí)候幾乎沒(méi)什么顧慮。
關(guān)于員工行為紀(jì)律，王志超主張采取比較寬松的狀態(tài)，沒(méi)有對(duì)員工管束過(guò)多，在車(chē)間里，員工甚至可以小范圍內(nèi)走動(dòng)。
而為了能讓員工更加聽(tīng)話(huà)，王志超正在制訂新的崗位職級(jí)核定制度，這項(xiàng)新規(guī)定計(jì)劃在8月份開(kāi)始實(shí)施。主要的方針是創(chuàng)造更多管理崗位的職級(jí)。學(xué)習(xí)大 公司的做法，按照員工的工作經(jīng)驗(yàn)，將職級(jí)分12個(gè)等級(jí)左右。當(dāng)一名員工進(jìn)入公司滿(mǎn)3年仍然沒(méi)有晉升到管理崗位，就要通過(guò)職級(jí)來(lái)解決其薪酬晉升的問(wèn)題。
薪酬等級(jí)體系，與管理崗位等級(jí)體系相對(duì)獨(dú)立，相當(dāng)于評(píng)職稱(chēng)。以前工廠的職級(jí)梯度小，通常一個(gè)員工在3年后才能晉升，現(xiàn)在將這種職級(jí)做長(zhǎng)、做多，有更多的留住員工的操作空間。如果我們將管理晉升通道體現(xiàn)出來(lái)，通過(guò)上升渠道的方式，可以解決老員工的上升問(wèn)題。
而對(duì)于TCL中山工廠來(lái)說(shuō)，如果要提升生產(chǎn)效率，主要靠凝聚團(tuán)隊(duì)士氣，比如，空調(diào)產(chǎn)業(yè)，7~10月是淡季，淡季做團(tuán)隊(duì)建設(shè)，會(huì)組織一些團(tuán)隊(duì)拓展，由班組長(zhǎng)帶領(lǐng)員工，組建成哥們小圈子。
而HR的任務(wù)是教會(huì)班組長(zhǎng)搞團(tuán)隊(duì)建設(shè)，對(duì)于班組長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，能提升很多。這群人平均年齡不到30歲，通過(guò)班組長(zhǎng)搞團(tuán)隊(duì)建設(shè)，效果更明顯。
