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HR:培育內(nèi)部領(lǐng)導人才

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2013-04-10
核心提示:日本索尼也一向十分包括總裁候選人在內(nèi)的公司領(lǐng)導人才選拔與人才培養(yǎng)。俗話說按圖索驥,無論是從內(nèi)部選拔、培育人才,還是外部引進職

日本索尼也一向十分包括總裁候選人在內(nèi)的公司領(lǐng)導人才選拔與人才培養(yǎng)。俗話說“按圖索驥”,無論是從內(nèi)部選拔、培育人才,還是外部引進職業(yè)經(jīng)理人,都需要明確界定標準。

“最大的挑戰(zhàn)就是缺少人才。”

在咨詢過程中,經(jīng)常聽到老總?cè)绱烁锌?ldquo;我們現(xiàn)在不缺資金,不缺技術(shù),甚至也不愁市場,唯一缺少的就是人才。公司的五年規(guī)劃是要成立若干個分公司或事業(yè)部,而這就意味著我們需要一批領(lǐng)導人才,或者說需要一個企業(yè)家團隊。”

就在上個月,一家即將上市企業(yè)的王總又向我提起這個問題:“上市后,公司必然會邁入一個更大的發(fā)展期,關(guān)于人才緊缺的問題也就顯得更加緊迫。”他隨之長嘆一口氣“說實話,這個問題已經(jīng)困擾我不下五年了。”

“那么您一般會拿出多少時間和精力,放在選拔和培養(yǎng)人才方面呢?”王總一怔,顯然被我這個問題問住了,半晌他才略顯無奈地說:“我身邊連個頂事的副總都沒有,每天不是忙這就是忙那,哪里有精力去考慮人才培養(yǎng)的事情??!”

一個領(lǐng)導真正該做的是什么?

王總遇到的困惑確實并非個例。很多快速成長型的民營企業(yè),由于管理基礎(chǔ)薄弱,企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的管理體系,因此公司內(nèi)部大小事情都成了“個案”,都需要總經(jīng)理“親議”、“特批”,因此這些“王總”們就經(jīng)常身陷于大量的日常行政事務中去,縱然心中很多好的想法,也因為一方面沒有專業(yè)化的人才去落實,另一方面自己也沒有精力去關(guān)注而只好作罷,這樣就形成了“越忙越亂,越亂越忙”的不良循環(huán)的怪圈中。

顯然,一個企業(yè)的核心領(lǐng)導人不應當是“沖鋒隊隊長”或者“救火隊隊長”,必須將自己從日常瑣務中解脫出來,那么,一個領(lǐng)導人真正應該做的是什么呢?

美國通用電氣公司(GE)的前董事長兼首席執(zhí)行官杰克-韋爾奇,認為自己最大的成就是關(guān)心和培養(yǎng)人才方面。他曾經(jīng)形象地說“要把你自己想象成為一個園丁,一手拿著水壺,另一只手拿著肥料,偶爾,你還得拔出些雜草。可好多時候是培育和照料,然后看著它們?nèi)季`放出花朵。”韋爾奇將50%以上的工作時間花在發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才方面,他至少知道1000GE高級管理人員(GE的員工約17萬)的名字和職責,因為他堅信只有對他們有足夠的了解才能信任他們。“我對于怎樣制作一臺精彩的電視節(jié)目一點兒概念也沒有,但是我很清楚誰是老板。這才是至關(guān)重要的。我的工作就是挑選最稱職的人員并為他們提供資金。這是游戲的規(guī)則。”韋爾奇總結(jié)“GE成功的最重要原因是用人”,因此他一直堅持一個領(lǐng)導人必須要投入大量的時間來精力來做好三件事:一是選對人,確保合適的人進入合適的工作;二是支持和提升那些合適的人選,用各種方法去輔導、幫助他們改進和提升工作;三是建立自信——充分鼓勵、關(guān)心與認可。因為自信產(chǎn)生能量,自信會給下屬施展才能、挑戰(zhàn)目標的勇氣。

根據(jù)三維九格選聘、培育領(lǐng)導人才

日本索尼也一向十分包括總裁候選人在內(nèi)的公司領(lǐng)導人才的選拔與培養(yǎng)。索尼在全公司范圍內(nèi)定下大約100個重要職位,每個職位預留45個候選人;然后從分布于世界各地大約18萬員工挑選出一批3040歲的年輕人,并建立名冊。這樣,索尼就組成了一支500人左右的公司領(lǐng)導層“第二梯隊”。

俗話說“按圖索驥”,無論是從內(nèi)部選拔、培育人才,還是外部引進職業(yè)經(jīng)理人,都需要明確界定標準。對外職人才,主要通過背景調(diào)查、領(lǐng)導潛質(zhì)的測試來進行選拔;而對于現(xiàn)有的管理人員,則可以根據(jù)“業(yè)績、素質(zhì)能力、領(lǐng)導潛質(zhì)”三項進行綜合鑒定,并將鑒定結(jié)果分布在“三維九格”評估模型中,顯然,那些當前業(yè)績好、素質(zhì)能力好、領(lǐng)導潛質(zhì)高的人才,就是企業(yè)應當重點培育的人才。企業(yè)也可以根據(jù)鑒定的結(jié)果,發(fā)現(xiàn)后備人才的缺項,對之制定針對性的提升措施。

業(yè)績考核:依據(jù)公司績效考核體系或制度實施,體現(xiàn)的是后備人才在現(xiàn)任崗位上的實際工作成果,是現(xiàn)有管理能力與業(yè)務能力最有說服力的客觀證明。

素質(zhì)能力評估:通過360度訪談、360問卷調(diào)研等形式,對后備人才的素質(zhì)能力進行評估,以了解后備人才在現(xiàn)任崗位上的勝任能力。

根據(jù)彼得原理:人才總是傾向于被提拔到不能勝任的崗位上去。那么反之,公司選拔的就是那些能夠在本職崗位上勝任的人才,然后通過崗位輪換、掛職歷練等方式,不斷將其從“舒適圈”中拉出,而逼迫其不斷地適應新的工作崗位,當他從一個不勝任的初學者歷練到了勝任的程度時,再根據(jù)他需要強化的短板重新安排其職位,而素質(zhì)能力評估和業(yè)績考核就會每年動態(tài)在伴隨著人才成長的軌跡。

領(lǐng)導潛質(zhì)測評:之所以要對后備人才進行領(lǐng)導潛質(zhì)測評,是因為某些領(lǐng)導因素很難經(jīng)過后天培養(yǎng)形成,更多的是天生造就或長期的生存與學習環(huán)境影響而成。因此在確定后備人選的時候,就預先選擇具備這些關(guān)鍵領(lǐng)導力因素的人員,以提高公司后備管理人才培養(yǎng)的效率。

經(jīng)過上述全面的考核與測評,公司遴選出的后備人才在業(yè)績上符合公司要求,在能力特點上具備了領(lǐng)導者的潛質(zhì),接下來就需要通過一系列的培訓培養(yǎng)活動,使后備人才在未進入領(lǐng)導崗位時就已經(jīng)具備基本的領(lǐng)導素質(zhì)和能力。

領(lǐng)導力培養(yǎng):根據(jù)上述三維九格動態(tài)地對后備人才進行評價,就會發(fā)現(xiàn)其領(lǐng)導能力的差距,有針對性地制定領(lǐng)導能力發(fā)展計劃,通過開展外部培訓、內(nèi)部案例研習、在職活動、崗位輪換、掛職鍛煉、特殊項目等多種形式的領(lǐng)導能力培訓、培養(yǎng),有步驟地逐步提升和改善現(xiàn)任領(lǐng)導者的稱職度,盡快提升他們的綜合素質(zhì),保證公司高層管理者的管理行為和思想意識符合公司要求,從而確保公司的戰(zhàn)略目標、當期業(yè)績指標和管理改進任務目標的實現(xiàn)。

 今天的選擇決定明天的成果。我們古語說“十年樹木,百年樹人”,如果今天老總們還不拿出足夠的精力來培育人才,不將人才梯隊的建設(shè)提到管理日程中去,那么人才的短缺問題就會越來越嚴重,而這必然將嚴重制約企業(yè)的進一步發(fā)展。

 

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